Pacific Rubiales Energy – Services for the Corporate AIT Department (2013 – 2017)

La Gerencia Corporativa de AIT venía experimentando inconformidades con el servicio prestado por un proveedor que no aportaba valor al negocio, razón por la cual abre un proceso licitatorio que gana Kap, para suceder al anterior proveedor a partir del 2013. 

Kap recibe un gran reto, pues la Gerencia pone un término de 3 meses para ver resultados y en ese entonces, las plataformas estaban desprestigiadas, el servicio no era percibido como valioso y la información generada era poco confiable. Así mismo, los cerca de 120 proyectos existentes, tenían síntomas de deterioro y en algunos casos, retrasos de hasta el 60%.

Kap se plantea una ruta estratégica para lograr resultados en el corto plazo, definida de la siguiente forma:

• Saneamiento del portafolio y presentación del estado real de los proyectos.
• Fortalecimiento del esquema de medición y mejora continua.
• Cercanía con la Gerencia Corporativa y con los gerentes de área para interpretar sus necesidades.
• Evolución y aseguramiento del Sistema de Gestión de Proyectos incluyendo metodología y herramienta.
• Sinergia con otros servicios.

Así, en menos de tres meses, Kap había ajustado los esquemas de monitoreo y control, había establecido líneas base confiables, había depurado el portafolio de proyectos y se habían implementado indicadores para medir integralmente el desempeño. Así mismo, se estructuró un esquema de reporte y comunicación con los gerentes ganando confianza muy rápidamente.

• Se pasa de tener una visión operativa por proyectos, a manejar una visión táctica estratégica por portafolios.
• La nueva disciplina de medición, control y comunicación lleva a mejorar paulatinamente los indicadores, cerrando óptimamente el año 2013.
• El servicio antes subestimado, es invitado a importantes mesas de trabajo y es permanentemente consultado como un organismo imparcial y objetivo.
• Se renueva por dos años más y se amplía la cobertura de los servicios de Kap a otros asuntos estratégicos como:
  – Revisión y definición de un nuevo marco metodológico para la gestión de proyectos.
  – Rol protagónico en la implementación de la herramienta CA – Clarity para gestión de proyectos que llevaría a Pacific a una escala mayor de madurez.
  – Revisión, ajuste y medición del Plan Estratégico 2015 – 2017.
  – Depuraciones del portafolio de proyectos, el cual baja en un 50% en volumen pero aumenta en impacto al negocio.